Мой опыт в моем последнем проекте в качестве менеджера проекта

Я только что вернулся из Южной Африки с задания, и меня ждал еще один проект, в котором я мог бы принять участие в качестве менеджера проекта. Старший менеджер проекта провел со мной собеседование в другом ODC, откуда пришло это требование; ему был нужен техно-PM. У меня был технический бэкграунд, но последние пять лет я больше занимался консалтингом и управлением проектами. Положительным моментом было то, что я прошел обучение на сертификацию PMP® и был досконально знаком с принципами и концепциями управления проектами благодаря моему Опыт управления проектами.

Менеджер кратко описал мне проект и спросил о моем опыте; он был убежден и заставил меня начать немедленно. Клиентом был специалист по банковскому делу в Австралии. Проект только начался, и мне передали SOW (Техническое задание) вместе с HLD (высокоуровневая схема) и LLD (диаграмма низкого уровня) для проекта. Это было слишком технично, и мне было трудно это переварить. В первый же день меня познакомили с офшорной и местной командой на ежедневном совещании Huddle Meeting. Команда начала говорить о проекте, и технический жаргон, который они использовали, проносился над моей головой.

Я встретился со своим RM (менеджером по отчетности) и попросил его дать мне обзор проекта. На следующий день он провел сессию, которая была на чрезвычайно высоком уровне; я все еще был погружен в мельчайшие детали проекта. Я вызвал технического руководителя команды и старшего архитектора на встречу и попросил их дать мне обзор архитектуры. Руководитель дал мне хорошее представление об архитектуре проекта, продемонстрировав на проекторе, как взаимодействуют различные приложения и технологии.

Проект представлял собой проект веб-сервисов на основе SOA (сервисно-ориентированной архитектуры) и требовал поставки кода для этих сервисов и адаптеров. Если вы разбираетесь в технике, вы можете легко понять, какие технологии и архитектура использовались в этом проекте. К концу первой недели, с ежедневными совещаниями и встречами команды, я вошел в ритм. На следующей неделе я начал организовывать совещания между локальными и офшорными подразделениями. Я начал готовить ежедневные протоколы совещаний (MOM), фиксируя индивидуальные задачи, ежедневный прогресс, элементы действий, проблемы и зависимости. Из этого я вывел так называемый «Трекер элементов действий», который должен был обновляться ежедневно и распространяться среди команды.

Теперь я чувствовал себя лучше. Мой менеджер по работе с клиентами добавил больше обязанностей со второй недели. Он попросил меня отправлять еженедельный отчет о состоянии проекта менеджеру проекта на месте со стороны клиента и каждую пятницу; каждую неделю мне нужно проводить совещание по обновлению хода выполнения с менеджером проекта клиента. Более того, он дал мне документ PDF, который представлял собой план проекта, сделанный в Microsoft Project в черновом варианте. Он также дал мне формат графика поставки из прошлых проектов, и мне нужно было придумать окончательную версию обоих документов.

Я сидел со старшими членами команды в течение дня, чтобы составить план проекта, оценки усилий и график поставки. Мне пришлось снова сдать его команде для итерации на следующий день, чтобы завершить его. Это было сложно, но я разбил проект на компоненты как сервисы и адаптеры, разбил его далее на подкомпоненты как проектирование, кодирование, тестирование – UT (модульное тестирование), ST (системное тестирование). Были дополнительные задачи и подзадачи в каждой из них. Мы составили оценку усилий для каждого из результатов относительно того, сколько усилий в человеко-днях потребуется для завершения каждого из этих действий с имеющимися ресурсами. Я установил начальную и конечную даты для каждого компонента, подкомпонента, задачи и подзадач с предшественниками и зависимостями для каждого из них. Я также назначил роли, кто что будет делать с каждым из них.

Я пересмотрел свой план проекта на предмет основных этапов поставки, чтобы оптимально настроить использование ресурсов для достижения целевых поставок. Я придумал цели в виде поэтапной поставки операций и компонентов. Упс! На этой неделе было сложно, и я был слишком сложен! Затем настала очередь исполнения проекта. У меня было двенадцать разработчиков за рубежом, два технических руководителя, четыре старших архитектора дизайна на месте и восемь тестировщиков. Это была не огромная команда для управления, но поверьте мне, управлять ею было нелегко.

У нас были ежедневные цели и зависимости, команда на месте кричала на команду за пределами, плохое качество кода, ежедневные задержки и т. д. Менеджер должен справляться с ситуациями, особенно когда команды географически разбросаны; менеджер должен хорошо координировать действия между командами. Вот тут-то и появляется качество менеджера; мне пришлось дипломатично вести борьбу на совещаниях. Я просмотрел все это и определил зависимости, которые вызывали задержку. Команда в основном зависела от вклада от клиентов SME, дизайна и технических спецификаций от заинтересованных сторон на месте в проекте.

Здесь пригодился трекер зависимостей. К концу месяца пришло время выставления счетов, и команда по работе с клиентами начала работать. Мне нужно было составить подробные оценки затрат усилий и ресурсов, а также фактические данные, заполнить заказ на работу с компонентами затрат и отправить счет клиенту. Ну, в конце концов я закончил его с помощью моего менеджера по отчетности и при участии координатора проекта на месте. Производительность команды была здесь главной проблемой, поскольку проект был критичен по времени. Некоторые ресурсы были менее опытными, и на их выполнение уходило много времени; я планировал привлечь старших специалистов из другого проекта для их наставничества.

Поддержка планов отпусков для команды была еще одной накладной статьей по управлению проектом. Проект использовал высокопроизводительные серверы и приложения для проекта, и у меня было четыре ресурса BAU, которые им управляли. Сбои серверов были еще одной серьезной проблемой; у нас было три сервера, указывающих на разработку, тестирование и производство. Более того, обновления программного обеспечения, установки программного обеспечения, отслеживание развертываний, отслеживание библиотек были сетевыми, но накладными расходами по управлению проектом. Я использовал свой навык делегирования, чтобы назначать каждую из этих задач, обновлять, поддерживать трекеры и периодически отчитываться передо мной. Ну, я был немного расслаблен, используя этот ключевой навык. Его было недостаточно; у нас были требования к новым ресурсам для локальных и офшорных, затем шли накладные расходы по управлению проектом, согласование ресурсов, управление их визами для локальных ресурсов, адаптация новых участников, получение доступа в защищенной сети, подача запросов, закрытие заявок.

В конце дня пришло время праздновать, когда команда приложила большие усилия, работая допоздна, по выходным, и мы успешно выполнили первую фазу поставки. Проект приближался к завершению, и я начал готовиться к хранению артефактов проекта и документированию документов закрытия с извлеченными уроками. Проект был завершен, и похвалы клиентов были радостью для команды! Итак, теперь вы увидели путь проекта.

Выберите правильную программу

Раскройте свой потенциал управления проектами с помощью комплексного обучения Simplilearn. Получите навыки и знания, необходимые для успешного руководства проектами, повышения эффективности и превышения целей. Выберите правильный курс управления проектами сегодня и уверенно продвигайтесь по карьерной лестнице.

Надеюсь, эта статья будет полезна многим, кто впервые работает в качестве менеджера проекта. Я также хотел бы перечислить несколько вопросов, которые помогут вам, если вам предстоит собеседование. Как вы управляли своим последним проектом? Каковы были ваши основные результаты в качестве менеджера проекта? С какими трудностями вы столкнулись в проекте и как вам удалось с ними справиться? Какие ключевые навыки вы использовали в качестве менеджера проекта в своем проекте согласно PMBOK®? Как вы управляли конфликтами в своем проекте?

Какие методы оценки вы использовали? Каковы компоненты вашего плана проекта? Как вы используете Microsoft Project для планирования и отслеживания вашего проекта? Что вы использовали для общения с заинтересованными сторонами? Как вы закрыли проект? Надеюсь, вы найдете все ответы в приведенной выше статье. Желаю вам удачи и процветания!