Философия Деминга против Джурана против Кросби: пионеры управления проектами

Если вы готовились к экзамену по управлению проектами, скорее всего, большая часть того, что вы изучали, напрямую или косвенно заимствована из работ этих трех мыслителей и теоретиков управления проектами.

В данной статье представлен обзор их вклада в область управления проектами.

TQM и пионеры, которые заставили нас задуматься об этом

Истоки всеобщего управления качеством (TQM) можно проследить до начала 1950-х годов, когда У. Эдвардс Деминг работал с японскими автопроизводителями над улучшением качества продукции. Целью было помочь Японии восстановиться после разрушений Второй мировой войны и вернуть себе конкурентное преимущество на мировом рынке. Джозеф Джуран и Филип Кросби также сыграли ключевую роль в разработке TQM, каждый со своим уникальным вкладом. Джуран подчеркивал важность постоянного совершенствования, в то время как Кросби сосредоточился на необходимости для организаций соответствовать ожиданиям клиентов. Со временем TQM стал важнейшим элементом бизнес-стратегии для многих организаций.

Философия Уильяма Эдвардса Деминга

Plan-Do-Check-Act — это метод анализа и улучшения процессов, продвигаемый Демингом. Чтобы улучшить производительность каждого, уделите особое внимание обучению и образованию. Кайдзен можно использовать для сокращения отходов, повышения производительности и улучшения качества и безопасности.

Кто он был?

Родился в 1900 году, В. Эдвардс Деминг был американским инженером, профессором, статистиком, лектором, писателем и консультантом по управлению.

Какова была его философия?

Деминг считал, что, приняв определенные принципы управления, организации могут улучшить качество продукта и одновременно сократить расходы. Сокращение расходов будет включать сокращение отходов производства, сокращение текучести кадров и судебных разбирательств, одновременно повышая лояльность клиентов. Ключ, по мнению Деминга, заключался в практике постоянного совершенствования и представлении производственного процесса как бесшовного целого, а не как системы, состоящей из несовместимых частей.

В 1970-х годах некоторые японские сторонники Деминга обобщили его философию в двухчастном сравнении:

1. Организации должны сосредоточиться в первую очередь на качестве, которое определяется уравнением «Качество = Результаты трудовых усилий/Общие затраты». Когда это происходит, качество улучшается, а затраты со временем резко падают.
2. Когда организации уделяют основное внимание затратам, затраты будут расти, но со временем качество будет падать.

Цикл Деминга

Цикл Деминга, также известный как цикл Шухарта, часто называемый PDCA, возник в результате необходимости связать производство продукции с потребностями потребителя, а также сосредоточить ресурсы отделов на коллективных усилиях по удовлетворению этих потребностей.

Цикл состоит из следующих этапов:

1. План: Разработать методологию исследования потребителей, которая будет предоставлять информацию о компонентах бизнес-процесса.
2. Необходимо: реализовать план и оценить его эффективность.
3. Проверка: проверьте измерения и сообщите результаты лицам, принимающим решения.
4. Действуйте/корректируйте: сделайте вывод об изменениях, которые необходимо внести, и реализуйте их.

14 пунктов для управления

Другим важным вкладом Деминга стали его «14 пунктов менеджмента», которые представляют собой набор рекомендаций для менеджеров, стремящихся повысить эффективность бизнеса.

1. Создать постоянство цели для улучшения продукта и обслуживания
2. Следуйте новой философии
3. Прекратить зависимость от массовых проверок
4. Прекратить практику заключения сделок по ценникам.
5. Всегда стремиться к улучшению производства и обслуживания организации.
6. Внедрить новые и современные методы обучения на рабочем месте
7. Устройство современных методов наблюдения
8. Избавьтесь от страха
9. Уничтожьте барьеры между помещениями для персонала.
10. Избавьтесь от количественных целей, созданных для рабочей силы.
11. Искоренить стандарты работы и количественные квоты
12. Устранить барьеры, обременяющие трудящихся
13. Разработать эффективную программу обучения и подготовки кадров.
14. Развивать высшее руководство, которое будет стремиться к достижению этих целей

7 смертельных болезней для менеджмента

Семь смертельных болезней менеджмента, определенные Демингом, являются наиболее серьезными и фатальными препятствиями, с которыми сталкиваются руководители, пытаясь повысить эффективность и внедрить постоянное совершенствование.

1. Недостаточность фактора постоянства цели для планирования продукта или услуги.
2. Организации, придающие значение краткосрочной прибыли.
3. Использование систем персональных обзоров для оценки производительности, рейтингов заслуг и ежегодных обзоров сотрудников.
4. Постоянная смена работы
5. Использование видимых цифр только для управления, при этом практически не учитываются неизвестные или непознаваемые цифры.
6. Перегрузка медицинскими расходами
7. Чрезмерные расходы на ответственность.

Джозеф Мозес Джуран Философия

Философия Джурана подчеркивает важность изменения существующей системы управления, а не внедрения совершенно новой. Как и Деминг, он считает, что не менее 80% дефектов системы вызваны человеческими ошибками. Контролируется руководством, а не операторами. По мнению Джурана, качество определяется как соответствие цели.

Кто он был?

Родился в 1904 году, Джозеф Джуран был американским инженером и консультантом по управлению румынского происхождения 20-го века, а также миссионером качества и управления качеством. Как и у Деминга, философия Джурана также укоренилась в Японии. Он подчеркивал важность широкого организационного подхода к качеству, утверждая, что всеобщее управление качеством начинается с самой высокой позиции в руководстве и продолжается до самого низа.

Влияние принципа Парето

В 1941 году Джуран познакомился с работой Вильфредо Парето. Он изучил принцип Парето (закон 80-20), который гласит, что для многих событий примерно 80% последствий вытекают из 20% причин, и применил эту концепцию к вопросам качества. Таким образом, по мнению Джурана, 80% проблем в организации вызваны 20% причин. Это также известно как правило «немногих жизненно важных и многих незначительных». Джуран в последние годы своей жизни отдавал предпочтение принципу «немногих жизненно важных и многих полезных», предполагая, что оставшиеся 80% причин нельзя полностью игнорировать.

Какова была философия Джурана?

Во времена Джурана основным направлением деятельности любого предприятия было качество конечного продукта, на чем и делал акцент Деминг. Джуран сменил курс, сосредоточившись на человеческом измерении управления качеством. Он подчеркнул важность обучения и подготовки менеджеров. Для Джурана первопричиной проблем с качеством было сопротивление изменениям и проблемы человеческих отношений.

Его подход к управлению качеством вывел человека за стены завода и позволил ему погрузиться в непроизводственные процессы организации, особенно те, которые были связаны с обслуживанием.

Трилогия о качестве Джурана

Один из первых, кто написал о стоимость низкого качестваДжуран разработал подход к кросс-функциональному управлению, который включает три законодательных процесса:

1. Планирование качества: Это процесс, который включает в себя создание осведомленности о необходимости улучшения, постановку определенных целей и планирование путей достижения этих целей. Этот процесс имеет свои корни в приверженности руководства запланированным изменениям, которые требуют обученного и квалифицированного персонала.

2. Контроль качества: Это процесс разработки методов проверки качества продукции. Отклонение от стандарта потребует изменений и улучшений.

3. Улучшение качества: это процесс, который подразумевает постоянное стремление к совершенству. Улучшения качества должны вводиться постоянно. Проблемы должны быть диагностированы до первопричин, чтобы разрабатывать решения. Руководство должно анализировать процессы и системы и отчитываться с признанием и похвалой, когда все сделано правильно.

Три шага к прогрессу

Джуран также представил «Три основных шага к прогрессу», которые, по его мнению, компании должны реализовать, если хотят достичь высокого качества.

1. Реализуйте структурированные улучшения на регулярной основе с приверженностью и чувством срочности.
2. Разработайте обширную программу обучения.
3. Развивать приверженность и лидерство в высших эшелонах управления.

Десять шагов к качеству

Джуран разработал десять шагов, которым организации должны следовать для достижения более высокого качества.

1. Обеспечить осведомленность о необходимости совершенствования и возможностях для улучшения.
2. Ставьте цели для улучшения.
3. Организуйтесь для достижения поставленных целей.
4. Обеспечить обучение.
5. Реализовать проекты, направленные на решение проблем.
6. Сообщите о ходе работ.
7. Дайте признание.
8. Сообщите результаты.
9. Ведите счет.
10. Поддерживайте динамику, встраивая улучшения в обычные системы компании.

Филип Байярд Кросби

Кто он был?

Родился в 1926 году. Филип Б. Кросби был автором и бизнесменом, который внес вклад в теорию управления и практику управления качеством. Он начал свою карьеру в области качества намного позже Деминга и Джурана. Он основал Philip Crosby and Associates, международную консалтинговую фирму по улучшению качества.

Его философия/теория

Принцип Кросби «Doing It Right the First Time» был его ответом на кризис качества. Он определил качество как полное и идеальное соответствие требованиям клиентов. Суть его философии выражена в том, что он назвал Абсолютами управления качеством и Базовыми элементами улучшения.

Абсолюты управления качеством

Кросби определил четыре абсолюта управления качеством, которые

1. Первый Абсолют: Определение качества — это соответствие требованиям.
2. Следующий Абсолют: Система качества — это профилактика
3. Третий Абсолют: Стандарт производительности – ноль дефектов
4. Окончательный абсолют: измерение качества — это цена несоответствия

Никаких дефектов

Кросби Никаких дефектов — это метод и стандарт производительности, который гласит, что люди должны взять на себя обязательство слишком внимательно следить за деталями и избегать ошибок. Поступая так, они приближаются к цели нулевых дефектов. По словам Кросби, нулевые дефекты — это не просто производственный принцип, а всепроникающая философия, которая должна влиять на каждое принимаемое нами решение. Управленческие представления о том, что дефекты недопустимы, и о том, что все делают «все правильно с первого раза», усиливаются.

Четырнадцать шагов к улучшению качества

1. Дайте понять, что руководство привержено качеству в долгосрочной перспективе.
2. Формируйте межведомственные команды по качеству.
3. Определите, где существуют текущие и потенциальные проблемы.
4. Оцените стоимость качества и объясните, как она используется в качестве инструмента управления.
5. Повысить осведомленность о качестве и личную приверженность всех сотрудников.
6. Примите немедленные меры для устранения выявленных проблем.
7. Внедрите программу нулевого дефекта.
8. Обучить руководителей выполнять свои обязанности в рамках программы качества.
9. Проведите День без дефектов, чтобы все сотрудники знали о новом направлении.
10. Поощряйте отдельных лиц и команды к достижению как личных, так и командных улучшений.
11. Поощряйте сотрудников рассказывать руководству о препятствиях, с которыми они сталкиваются при достижении целей в области качества.
12. Отмечайте сотрудников, которые принимают участие.
13. Внедрить контроль качества для обеспечения непрерывной коммуникации.
14. Повторите все, чтобы проиллюстрировать, что улучшение качества — это бесконечный процесс.

Качественная вакцина

Кросби объяснил, что эта вакцинация является лекарством для организаций, позволяющим предотвратить низкое качество.

1. Целостность: Качество должно восприниматься серьезно во всей организации, от самых высоких уровней до самых низких. Будущее компании будет оцениваться по качеству, которое она предоставляет.
2. Системы: для контроля затрат на качество, производительности, обучения, совершенствования, обзора и удовлетворенности клиентов необходимы правильные меры и системы.
3. Коммуникация: Коммуникация является очень важным фактором в организации. Она необходима для сообщения спецификаций, требований и возможностей улучшения организации. Внимательное слушание клиентов и сотрудников и включение обратной связи даст организации преимущество над конкурентами.
4. Операции: Культура совершенствования должна быть нормой в любой организации, а процесс должен быть надежным.
5. Политики: Реализуемые политики должны быть последовательными и понятными во всей организации.

Вопросы по теориям Деминга, Джурана и Кросби на сертификационных экзаменах

Вот несколько примеров вопросов, предоставленных Tutorial Point и Корнелиусом Фихтнером.

A. По мнению Деминга и Джурана, большинство существующих проблем с качеством возникают из-за дефектов или сбоев в процессах, которые контролируются:

1. Менеджер проекта.
2. Менеджер по закупкам.
3. Руководство.
4. Заинтересованные стороны.

Совет: Политика в области качества определяется высшим руководством организации.

Б. В цикле Шухарта и Деминга буквы PDCA обозначают:

1. Покупка, доставка, стоимость и приобретение.
2. Предотвращайте дефекты, вызванные кем-либо.
3. Планируйте, делайте, проверяйте и действуйте.
4. Пожалуйста, не создавайте аварий.

Подсказка: Цикл Деминга также известен как Колесо Деминга или Цикл Шухарта. Он использует 4-шаговый метод для непрерывного улучшения.

C. По мнению кого, культурное сопротивление является основной причиной проблем с качеством?

1. Деминг
2. Малкольм Болдридж
3. Джуран
4. Шелби

Ответы: А. 3, Б. 3, В. 3

Эта статья является частью серии статей по управлению проектами: восполните пробелы в своих знаниях с помощью полного набора статей!

Выберите правильную программу

Раскройте свой потенциал управления проектами с помощью комплексного обучения Simplilearn. Получите навыки и знания, необходимые для успешного руководства проектами, повышения эффективности и превышения целей. Выберите правильный курс управления проектами сегодня и уверенно продвигайтесь по карьерной лестнице.

Заключение

Продвигайтесь по карьерной лестнице с программой последипломного образования по управлению проектами и курсами подготовки к сертификации PMP® от Simplilearn! С учебной программой, разработанной отраслевыми экспертами и тренерами, получите всесторонние знания о концепциях, инструментах и ​​методах управления проектами. Учитесь, не выходя из дома, с помощью живых онлайн-занятий и интерактивных модулей для самостоятельного обучения. Получите сертификат и выведите свою карьеру на новый уровень. Зарегистрируйтесь сегодня!

PMBOK®, PMP® и PMI® являются зарегистрированными товарными знаками Project Management Institute, Inc.